Action Learning – metoda rozwoju kompetencji liderów i zespołów przyszłości

Action Learning – metoda rozwoju kompetencji liderów i zespołów przyszłości
Podziel się
  • Czy chcesz dowiedzieć się jak na co dzień pracują zespoły liderów światowego rynku, takich jak Samsung, Sony, Microsoft czy Panasonic? 

  • Czy interesuje Cię za pomocą jakiej metody Toytota wdrożyła na japońskim rynku Lexusa, krótko po tym bijąc rekordy sprzedaży? 

  • Czy szukasz prostego sposobu by rozwiązywać złożone problemy w swoim zespole, zwiększyć skuteczność jego pracy, poprawić relacje interpersonalne i rozwinąć kompetencje przywódcze, budując tym samym lepszą organizację? 

  • Czy nazwa Action Learning obiła Ci się już o uszy i chętnie poznasz tę metodę, lub wręcz przeciwnie, słyszysz ją po raz pierwszy, ale szukasz nowych rozwiązań i dróg rozwoju dla siebie i swojego zespołu?

  • Czy przywiązujesz dużą wagę do praktycznych umiejętności, konkretnych wyników i  przemawia do Ciebie hasło „nauka poprzez działanie”? 

Jeśli na choć jedno z powyższych pytań padła w Twojej głowie odpowiedź twierdząca, zapraszamy Cię serdecznie do lektury poniższego artykułu, z którego dowiesz się:

  • kto może używać metody Action Learning i kiedy warto ją zastosować,
  • jakie korzyści daje Action Learning na poziomie jednostki indywidualnej, zespołu i organizacji,
  • jak powstała i na czym jest oparta metoda Action Learning,
  • jakie są dwie zasady i sześć komponentów Action Learning.

Kto może używać metody Action Learning i kiedy warto ją zastosować

W szkoleniach z Action Learning przeważnie biorą udział osoby, które chcą rozwijać ludzi w oparciu o zadanie oraz dostarczać wymierne korzyści biznesowe, czyli między innymi:

  • liderzy zespołów,
  • HR-owcy,
  • konsultanci,
  • scrum masterzy,
  • facylitatorzy,
  • coachowie,
  • trenerzy.

Metoda jest na tyle prosta, że nie wymaga specjalistycznej wiedzy, natomiast w jej zastosowaniu przydatne są kompetencje coachingowe. 
W audiobooku „Action Learning”, który został wydany przez polski oddział World Institute for Action Learning (WIAL), Tomasz Janiak wymienia następujące sytuacje, w których warto wdrożyć tę metodę

  • jako program rozwoju liderów, tak jak jest to realizowane w firmach Samsung, Sony, Microsoft, czy Panasonic – wówczas przy okazji rozwiązywania problemów kierownicy czy managerowie uczą się kompetencji przywódczych,
  • do rozwoju i budowania zespołów, a także podnoszenia jakości ich pracy, czyli do kształcenia zespołu w takim sensie, żeby po kilku czy kilkunastu sesjach Action Learning nauczył się on skutecznej pracy, zrozumiał mechanizmy jakie rządzą pracą zespołową i rozwiązywaniem problemów oraz pracował efektywniej,
  • do rozwiązywania problemów, które są pilne, ważne i złożone, na przykład: 
    • jak usprawnić obsługę klienta w firmie,
    • w jaki sposób wdrożyć strategię zarządzania ryzykiem, 
    • jak zachować się wobec konkurencji na rynku, 
    • w jaki sposób rozwiązywać konflikty między jednostkami firmy,
  • do zmiany kultury organizacyjnej, a w szczególności do budowania organizacji uczącej się, czyli takiej, której pracownicy:
    • potrafią się dostosowywać do szybko zmieniającej się rzeczywistości, 
    • potrafią wyciągać wnioski ze swoich działań,
    • umieją szybko podejmować decyzje,
    • są zaradni i elastyczni w stosunku do rzeczywistości organizacji, zarówno wewnętrznej, jak i zewnętrznej,
  • do zarządzania zmianą, czyli do przeprowadzania organizacji przez zmianę w taki sposób, że osoby, które za to odpowiadają spotykają się na sesjach co jakiś czas, monitorują przebieg wspomnianej zmiany, rozwiązują problemy i opracowują plany działań, a także wdrażają je,
  • jako program wdrażania kompetencji po szkoleniach i odpowiedź na to, że samo szkolenie nie jest efektywnym sposobem na zmianę, gdyż nie zachodzi ona z dnia na dzień (uczestnicy szkoleń jednodniowych i dwudniowych często wracają do swoich nawyków i pracują z otoczeniem tak samo jak przed udziałem w nich) – Action Learning może być zatem skutecznym programem rozwojowym, gdyż po szkoleniu uczestnicy mają okazję spotkać się raz na dwa, lub trzy tygodnie aby:
    • opracowywać plany działań do tego jak wdrażać kompetencje, które na nim zdobyli,
    • pracować nad trudnościami, które mają,
    • monitorować postęp zmiany,
    • uzyskać potrzebne im wsparcie.

Jakie korzyści daje Action Learning na poziomie jednostki indywidualnej, zespołu i organizacji

Zmiana wdrożona w ramach programu rozwojowego z użyciem Action Learning odbywa się na trzech poziomach:

  • indywidualnym,
  • zespołowym,
  • organizacyjnym. 

WIAL punktuje następujące korzyści, które płyną z zastosowania metody Action learning na poziomie indywidualnym:

  • zmiana sposobu myślenia i nauka myślenia systemowego, czyli takiego myślenia, które:
    • dostrzega procesy, przyczyny i skutki,
    • wybiega długofalowo, 
    • potrafi (jak sama nazwa wskazuje) postrzegać organizację jako system (czyli zespół elementów, które są od siebie zależne i połączone ze sobą wpływają na siebie nawzajem), ale też dostrzega, że funkcjonuje ona w obrębie większego systemu (czyli innych organizacji, rynku) i jest zależna od wielu elementów (wpływają na nią różne procesy i zjawiska) – wg Daniela Golemana myślenie systemowe to jedna z trzech kluczowym kompetencji liderskich,
  • nauka nowych kompetencji, pracy zespołowej, umiejętności przywódczych i komunikacyjnych,
  • zmiana postaw. 

Na poziomie zespołowym Action Learning:

  • uczy pracy zespołowej,
  • uczy rozwiązywania problemów wspólnie,
  • wzmacnia relacje interpersonalne

I wreszcie na poziomie organizacji:

  • pomaga rozwiązywać  trudne problemy
  • pozwala wypracować strategie i działania,
  • kształci  liderów
  • zmienia kulturę organizacyjną pracy i pomaga zmieniać organizację (czyli przenieść ją na inny poziom skuteczności, aby stała się organizacją uczącą się),
  • zwiększa zaangażowanie jej członków


Jak powstała i na czym jest oparta metoda Action Learning

Jeśli to co przeczytaliście powyżej do Was przemówiło, czas uchylić rąbka tajemnicy czym tak naprawdę jest metoda Action Learning i jakie były jej początki.


Action Learning (z ang. nauka w działaniu) według wspomnianego już wcześniej WIAL to metoda zespołowego rozwiązywania złożonych problemów, która jednocześnie rozwija kompetencje, pozwala na uczenie się praktycznych umiejętności oraz buduje zespoły i organizacje. Jest ona przy tym rodzajem coachingu zespołowego lub grupowego, który jest oparty o działanie – tu i teraz: na sesji oraz po jej zakończeniu, między kolejnymi spotkaniami (Action Learning może obejmować pojedyncze sesje, jak i programy rozwojowe). „Uczenie się”, które ma zachodzić w ramach tego procesu, jest tutaj rozumiane jako zwiększenie efektywności pracy. Zgodnie z tym założeniem, nie uczymy się jedynie poprzez doświadczenie, lecz poprzez refleksję i analizę wniosków z niego płynących.


Twórcą metody jest brytyjski profesor Reginald Revans, który obserwując grupy menadżerów podczas przeprowadzanych przez siebie szkoleń zauważył, że słuchając trenera przejawiali oni swego rodzaju bierność, zaś aktywizowali się podczas przerw, żywo omawiając zaprezentowane treści. Jak wspomina o tym w swoim artykule „Action Learning - uczenie się w działaniu” Nina Dragosz, Reg nazywał to „energią stolika kawowego”. Zastanawiało go, co może zrobić, aby uruchomić taką postawę w uczestnikach również na sali szkoleniowej. W swych rozważaniach wrócił myślami do natury uczenia się, w szczególności przyglądając się temu, jak robią to dzieci. Doszedł do wniosku, że proces nauki działa skutecznie tylko wtedy, gdy zdobywana wiedza jest połączona z zadawaniem pytań. Kiedy dziecko uczy się nowej umiejętności (na przykład chodzenia) nie czerpie z wiedzy teoretycznej, natomiast zadaje sobie podświadomie pytanie: co już robię dobrze i jak mogę robić to lepiej? Te dwa pytania są dziś kluczowe w metodzie Action Learning, która obecnie ma dwa nurty:

  • brytyjski, zapoczątkowany przez Revansa,
  • amerykański, którego współautorem jest Michael Marquardt z Uniwersytetu George’a Washingtona, członek zarządu WIAL.

Na potrzeby niniejszego artykułu skupimy się na tym drugim podejściu. 

Dwie zasady i sześć komponentów Action Learning

Sesją lub procesem Action Learning nie rządzi szereg z góry narzuconych reguł – w dużej mierze to grupa lub zespół decydują jak chcą pracować i biorą odpowiedzialność za efekty swojej pracy. Obowiązują jednak dwie zasady
Zasada 1: wszystkie stwierdzenia formułujemy w odpowiedzi na pytania, po to by:

  • wyzbyć się wszystkich dygresji i wypowiedzi, które nie dotyczą tematu,
  • skupić się na wątku oraz byciu tu i teraz,
  • uniknąć ocen i krytyki,
  • wnieść większą skuteczność (gdy ludzie zaczynają dyskutować o problemie i każdy zabiera głos, aby się wypowiedzieć często gubią jego źródło i zaczynają rozmawiać o jego następstwach - zadawanie pytań eliminuje to ryzyko),
  • powstrzymać pierwszą myśl, która przychodzi do głowy (wówczas też może się tak zdarzyć, że rozwiązanie będzie dotyczyło symptomu, a nie sedna problemu),
  • wygenerować kreatywność,
  • uczyć się skutecznej komunikacji i uważności na siebie nawzajem,
  • pobudzić do refleksji,
  • ćwiczyć kompetencje liderskie (zgodnie z koncepcją ról według Meredith Belbina, dobry lider potrafi zadawać pytania sięgające sedna i za ich pomocą korzystać z potencjału zespołu, angażując jego poszczególnych członków do określonych zadań). 

Zasada 2: (obecny na spotkaniu) coach włącza się zawsze wtedy, kiedy widzi w grupie lub zespole możliwość uczenia się (rozumianego jako zwiększenie efektywności pracy). Reaguje zatem za każdym razem, gdy pojawi się zachowanie dysfunkcyjne, ale również wtedy, gdy grupa lub zespół radzą sobie z czymś dobrze, żeby uczestnicy mieli świadomość, że od tej pory mogą robić to dalej, używając tego, co sprawiało, że byli skuteczni. Jego interwencje przebiegają zwykle według poniższego schematu trzech kroków:

  • WHAT – coach zwraca uwagę na to, co się dzieje (np. nie wszyscy angażują się w równym stopniu),
  • SO WHAT - coach pyta, jaki to ma wpływ na pracę zespołu, z czego to wynika, jak można to wytłumaczyć,
  • NOW WHAT – coach pyta, co od tej pory zespół chce z tym zrobić (np. w jaki sposób zespół zaangażuje do pracy pozostałe osoby).

Aby sesja lub proces Action Learning mógł mieć miejsce konieczna jest też obecność sześciu komponentów:

  1. PROBLEMU, który powinien być pilny, ważny i złożony (czyli, jak na to zwróciła uwagę Jolanta Piątkowska w webinarze „Action Learning – wartościowa metoda, czy przejściowa moda?” – mający więcej niż jedno rozwiązanie). Im bardziej ekspercki problem, tym bardziej nadaje się do pracy z tą metodą – wówczas motywacja uczestników spotkania jest zwykle wystarczająco duża, aby mogli oni zaangażować się w jego rozwiązanie. Na początku sesji Action Learning zwykle jedna z osób (tzw. case giver) prezentuje go reszcie zespołu lub grupy. 
  2. GRUPY lub ZESPOŁU składającego się z minimum 4, a maksymalnie 8 osób (jeśli grupa liczy mniej, nie ma dostatecznej interakcji, zaś więcej – wkrada się chaos). Powinna być ona różnorodna pod względem kompetencji, podejścia i doświadczenia – pozwala to na maksymalne poszerzenie perspektywy (w świecie entuzjastów Action Learning krąży popularna anegdota o dostawcy pizzy*, który został zaproszony do pracy przez grupę deliberującą nad problemem i zaproponował innowacyjne rozwiązanie ponieważ wniósł świeże spojrzenie z zewnątrz). Przed przystąpieniem do pracy grupa lub zespół decydują nad jakimi kompetencjami liderskimi chcieliby popracować w ramach sesji (mogą je również zapisać na flip charcie). 
  3. PYTAŃ I REFLEKSJI (patrz zasada nr 1) – pytanie może zadać każdy (prezenter problemu osobie z grupy i na odwrót, członkowie grupy sobie nawzajem). 
  4. PODEJMOWANIA REALNYCH DZIAŁAŃ w imię zasady „nie ma uczenia bez działania i nie ma lepszego działania bez uczenia się”. Działania powinny mieć miejsce na sali szkoleniowej i po wyjściu z niej, a każda z sesji powinna zakończyć się pytaniami coacha:
    • Co zrobisz po tej sesji? 
    • Jak będziecie monitorować te działania do następnego działania? 
    • Co zrobilibyście inaczej?
  5. UCZENIA SIĘ (OSOBISTEGO I GRUPOWEGO), które jest rozumiane jako wyciąganie wniosków z działań, aby pracować efektywniej. Pytania, które często zadaje w tym kontekście coach to:
    • Jak dalej będziecie dalej pracować? 
    • Jak zadbacie o jakiś aspekt? 
    • Jak zneutralizujecie negatywny wpływ jakiegoś czynnika?
    • Pod koniec sesji coach zapyta także każdej osoby, jak jej zdaniem poszło jej ćwiczenie wybranej kompetencji przywódczej w ramach spotkania oraz poprosi o feedback reszty członków grupy lub zespołu. Dba również o to, by dać informację zwrotną, by przenieść wyciągnięte wnioski na poziom organizacji:
    • Co bierzecie sobie z tego do zastosowania w codziennym życiu?
    • Jak będziecie wdrażać kulturę rozwiązywania problemu w swojej firmie?
  6. OSOBY COACHA (patrz zasada nr 2). Coach w procesie Action Learning:
    • nie prowadzi spotkania, nie moderuje, lecz: towarzyszy, obserwuje,
    • zna proces i dynamikę grupowego i zespołowego rozwiązywania problemów,
    • nie jest dyrektywny,
    • jest lustrem dla zespołu czy grupy,
    • nie podsuwa gotowych pomysłów,
    • nie bierze udziału w rozwiązywaniu problemu pod względem merytorycznym,
    • dzieli się obserwacjami,
    • pilnuje czasu,
    • dba o to, by zespół wyciągnął wnioski i opracował pod ich kątem działania,
    • jest odpowiedzialny za proces, lecz nie za wdrożenie działań.

Więcej na temat metody Action Learning dowiesz się już wkrótce z naszego kolejnego artykułu, w którym odnajdziesz informacje odnośnie tego:

  • jak wygląda przykładowa sesja Action Learning wg WIAL,
  • jakie są dobre praktyki w Action Learning, czyli o co warto zadbać, aby proces był udany,
  • jakie są grzechy główne Action Learning, czyli czego nie należy robić i kiedy Action Learning nie działa.

Chcesz doświadczyć Action Learning w praktyce? Zapraszamy Cię serdecznie 5 i 6 marca do Warszawy na szkolenie, którego szczegóły znajdziesz tutaj


*Zużyta anegdota o dostawcy pizzy pozwala zwrócić uwagę na korzyści płynące ze zróżnicowania
Każdy z nas, poprzez wychowanie, towarzystwo, pracę, hobby, czy otoczenie zdobywa bagaż własnych doświadczeń. W tym samym czasie, w sposób zupełnie automatyczny i podświadomy, kształtują się także nasze błędy poznawcze. Są one niezbędnymi uproszczeniami i schematami, dzięki którym nasz mózg radzi sobie z dużą ilością danych jakie do niego docierają, sprawiając, że jego sposób postrzegania rzeczywistości jest w rezultacie nieobiektywny i nieracjonalny. Dla przykładu – mamy tendencję do traktowania lepiej osób, z którymi się w jakimś stopniu utożsamiamy i które w naszym odczuciu są do nas podobne. 

Choć błędy poznawcze mają swoje dobre strony (na przykład fakt, że jesteśmy trzy razy bardziej podatni na doszukiwanie się negatywnych aspektów jakieś sytuacji potrafi nam nieraz uratować życie), mogą nas one również prowadzić do złych wniosków. Przykładem może być świat systemów IT. Zarówno w Europie, jak i na innych kontynentach jest on zdominowany przez białych mężczyzn z wyższym wykształceniem, będących członkami klasy średniej, w wieku od 20 do 50 lat. Mimo dobrych chęci, przedstawiciele tej grupy mogą wiedzieć dużo mniej o potrzebach, problemach i życiu np. seniorów lub kobiet w ciąży. W konsekwencji będą oni tworzyć produkty, które będą odpowiadać tylko określonej (dosyć wąskiej) grupie odbiorców, nieświadomie zamykając się na inne rynki zbytu

W odpowiedzi na tempo zmian XXI wieku, wiele organizacji wprowadziło politykę różnorodności(z ang. diversity) do wewnętrznych regulaminów. Czasami jest ona prezentowana pod kątem równania szans osób wykluczonych społecznie lub poddawanych ostracyzmowi ze względy na poglądy, wyznania czy pochodzenie. Nie chodzi w tym wszystkim jednak tylko i wyłącznie o bycie fair, ale głównie o zdobywanie przewagi konkurencyjnej. Pamiętajmy o tym, że każdy z nas widzi otaczający świat z  innej, własnej pespektywy. Im więcej tych różnych perspektyw zbierzemy w grupie roboczej, organizacji lub firmie, tym mniej aspektów naszego życia przeoczymy. Jeśli stworzymy dobre warunki, w których będą miały one szansę zostać wzięte pod uwagę, to możemy się spodziewać lepszych efektów zarówno gdy chodzi o wykorzystanie szans, jak i unikanie zagrożeń. 

Wyobraź sobie taką sytuację: do tego samego pokoju weszły dwie osoby, rozejrzały się i wyszły. Potem poproszono je o opisanie szczegółów z pomieszczenia, w którym przebywały przez minutę. Pierwsza powiedziała o materiałach zastosowanych na krzesłach, o wykładzinie pod stołem, o obiciach foteli, gdzie zastosowano materiały naturalne, a gdzie sztuczne. Druga opowiadała o gatunkach kwiatów w bukiecie stojącym na stole i o otaczających budynek drzewach widocznych przez okno, w koronach których śpiewały określone gatunki ptaków i skakała jedna wiewiórka.
Trudno uwierzyć, że ogrodnik i materiałoznawca byli w tym samym pokoju. 


 

Bądź na bieżąco. Zapisz się do naszego newslettera

Czego jeszcze możemy Cię nauczyć