Człowiek i innowacja – Design Thinking w HR i nie tylko

Człowiek i innowacja – Design Thinking w HR i nie tylko
Podziel się

„Ludzie biznesu projektują codziennie, choć nie zawsze zdają sobie z tego sprawę. Projektujemy organizacje, strategie, procesy, zadania. Żeby to robić, musimy wziąć pod uwagę skomplikowaną sieć czynników, takich jak konkurencja, technologie, prawo, sytuacja na rynku i wiele innych. Coraz częściej musimy to robić w nieznanym środowisku, bez mapy czy przewodnika. Tych dostarcza nam design. To czego brakuje przedsiębiorcom, to narzędzia projektowe, które uzupełnią ich wiedzę i umiejętności.”


Alexander Ostervalder, Tworzenie modeli biznesowych

Korzystają z niego giganci tacy jak Apple, Coca-Cola, IBM, Nike, Proctor & Gamble, Starbucks czy Google, co sprawia że Design Thinking (DT) staje się coraz bardziej popularne na całym świecie. Jeśli i Ty chcesz dowiedzieć się czegoś więcej o metodzie, która w ciągu ostatniej dekady pozwoliła wspomnianym korporacjom osiągnąć wyniki lepsze od konkurencji o całe 211% , polecamy zapoznać się z poniższym artykułem. Będzie on szczególnie przydatny dla: 

  • osób, które chciałyby zostać moderatorami procesów DT,
  • trenerów wewnętrznych,
  • pracowników działu HR,
  • liderów

Design Thinking – cóż to takiego i jak się ma do HR?

Rola designu w biznesie zaczęła zmieniać się na przełomie lat 80. i 90. XX wieku, kiedy to wraz z nadejściem Internetu i cyfryzacji okazało się, że w dobie szybko dezaktualizujących się informacji skomplikowane strategie marketingowe po prostu nie działają. Cykl życia produktów i usług zaczął się skracać, a ich odbiorcy zwyczajnie nudzić. Wraz ze wzrostem świadomości konsumenckiej stało się jasne, że obniżenie cen, inwestycje reklamowe czy szerokie portfolio oferowanych dóbr nie wystarczą, aby wypracować sobie przewagę konkurencyjną. Żeby poradzić sobie z dynamicznymi zmianami biznes potrzebował nowych narzędzi i kreatywnego myślenia, które cechuje projektantów. W konsekwencji zespół projektowy jest obecnie zaangażowany strategicznie od samego początku procesu tworzenia idei nowego produktu, usługi, kierunku rozwoju firmy czy modelu biznesowego, zaś jedną z najbardziej efektywnych metod jego pracy jest Design Thinking, którego twórcami są David Kelley i Tim Brown  z Uniwersytetu Stanforda w Kalifornii.

W ogólnym zarysie, Design Thinking to proces będący połączeniem krytycznego myślenia oraz pracy zespołowej, który ma na celu kreatywne rozwiązanie problemu poprzez jego wnikliwą analizę i głębokie zrozumienie. Na tym jednak nie koniec, ponieważ zmienia on również całkowicie oblicze działów HR, wymuszając skupienie się na człowieku (zarówno kliencie, jak i pracowniku) oraz jego doświadczeniach, aniżeli suchych procedurach, na których zwykły one polegać od dekad, jak zauważa Josh Bersin . Z jednej strony mamy zatem wszechstronne podejście do innowacji, z drugiej zaś alternatywny sposób na rozpracowanie problemu, który jest złożony i dotyka wiele osób. Enrique Rubio  zwraca uwagę, że Design Thinking jest najbardziej skuteczne właśnie wtedy, gdy spełnione są te dwa warunki, dlatego też znajduje tak szerokie zastosowanie w HR, którego wyzwania mają dokładnie taką naturę. Zespoły DT szukają zatem nowych rozwiązań w odpowiedzi na potrzeby ludzi (wewnątrz i na zewnątrz organizacji). Zrywają przy tym poniekąd z linearną ścieżką i kaskadowym zarządzaniem projektem (waterfall), zakładającym ukończenie każdego z jego etapów przed przejściem do kolejnego i każdorazowe oczekiwanie na zielone światło od przełożonego, co wiązało się z zastojem i ryzykiem klęski w walce z konkurencją, która mogła okazać się szybsza. Taki team może bowiem w każdej chwili wrócić do opracowywanego prototypu i nanieść poprawki, które okazały się być niezbędne przy próbie wprowadzenia danego rozwiązania w praktyce. Porażka poniesiona na tym etapie może wymagać powrotu do etapu generowania pomysłów albo nawet definiowania problemu i rozpoczęcia procesu od początku. Kluczem jest zatem poznanie oczekiwań klientów i pracowników. 

Skoro Design Thinking wykracza poza rozwój nowych produktów, usług, technologii i modeli biznesowych, w jaki sposób może wspierać działy HR? HR Trend Institute  wymienia kilka możliwości: 

  • transformując rolę działu kadr (zerwanie z tradycyjnym modelem zorientowanym na proces) i dostarczając rozwiązania szyte na miarę potrzeb członków zespołu, zwiększając tym samym ich zaangażowanie,
  • zmieniając miejsce pracy w kreatywną i inspirującą przestrzeń oraz sprawiając, że staje się ono o wiele bardziej produktywnym środowiskiem,
  • pomagając budować innowacyjną organizację przyszłości poprzez integrację nowego podejścia, narzędzi i kompetencji we wszystkich projektach oraz inicjatywach, które mają miejsce w organizacji. 

My HR Future podkreśla, że Design Thinking zastosować można nie tylko we wszelkich aspektach związanych z HR, lecz również na każdym etapie, od rekrutacji potencjalnych kandydatów i przydzielenia im określonych ról w firmie, aż do momentu, kiedy staną się kluczowymi pracownikami. Na początku proces ten pozwala się przyjrzeć, w jaki sposób poszukujący pracy porównuje oferty na rynku i na co zwraca szczególną uwagę, zaś później dostarcza cennych informacji odnośnie potrzeb i oczekiwań zatrudnionego. 

Design Thinking w praktyce wraz z przykładami 

Jak zauważa Polska Akademia Rozwoju Przedsiębiorczości, Design Thinking cechuje:

  • orientacja na użytkownika,
  • interdyscyplinarność (podejście integruje wiedzę i doświadczenie ekspertów z różnych dziedzin),
  • orientacja na przyszłość (badanie przyszłych oczekiwań użytkowników czy też pracowników),
  • szybkie testowanie rozwiązań,
  • iteracyjność, czyli podział całego procesu na krótkie i intensywne etapy, które są szczegółowo zaplanowane pod względem narzędzi, celu i struktury pracy. 

Aby powyższe założenia mogły zostać spełnione, procesy DT funkcjonują w ramach frameworku, który składa się z poniższych pięciu kroków nadzorowanych przez moderatorów

  • empatyzacja – analizowanie problemu pod kątem tego, jak wpływa on na ludzi, których dotyka z użyciem narzędzi takich jak mapy empatii, wywiady etnograficzne, obserwacje użytkowników, ankiety rozpoznawcze wraz z dokładną analizą środowiska (hit the streets) i potrzeb w kontekście funkcjonalności,
  • definiowanie problemu w taki sposób, aby w pełni uchwycić jego złożoność i nie zawęzić pełnego obrazu (tutaj sprawdza się rozbicie go na części pierwsze i praca na poszczególnych składowych),
  • generowanie pomysłów – brainstorming zgodny z zasadą „im więcej, tym lepiej”,
  • budowanie fizycznych prototypów (np. z kartonu, drewna czy styropianu), które ma na celu wizualne zaprezentowanie pomysłu użytkownikom lub pracownikom (nie zaś stworzenie skomplikowanych modeli o cechach zbliżonych do produktu końcowego), 
  • testowanie w realnym środowisku użytkownika lub pracownika, po którym może nastąpić seria korekt, lub też wdrożenie pomysłu, jeśli wyniki wypadły pozytywnie. 

Oto jak według Kristiny Martic  mogłyby w ogólnym zarysie wyglądać poszczególne etapy w przypadku rekrutacji przeprowadzanej przez HR:

  • empatyzacja: jaki jest mój kandydat, w jaki sposób myśli? 
  • definiowanie problemu: chcemy ściągnąć więcej potencjalnych kandydatów o określonym wcześniej profilu,
  • generowanie pomysłów: dla przykładu employer branding, użycie mediów społecznościowych, zamieszczanie ogłoszeń o pracę lub ich modyfikacja, 
  • budowanie prototypów z rozwiązań, które powstały w wyniku burzy mózgów,
  • testowanie w praktyce, by sprawdzić, które z pomysłów okazały się trafne i ocena ich z użyciem narzędzi rekrutacyjno-selekcyjnych

Jak zwraca uwagę Harvard Business Review, aby wdrożyć i wykorzystać metodę i filozofię Design Thinking do rozwiązywania problemów w organizacji, warto użyć jednej z dwóch technik: sprint i mastermind. Sprint to trwający pięć dni proces rozwiązywania problemu bazujący w założeniach i schemacie na metodologii DT. Każdy dzień sprintu to inny etap procesu myślenia projektowego. Mastermind natomiast jest techniką pracy grupowej od dwóch do dziesięciu osób, które spotykają się regularnie, aby wspólnie dyskutować, rozwiązywać problemy, wyznaczać sobie cele i działania. Wymieniają się one doświadczeniami, opiniami, pomysłami, motywują się oraz wzajemnie inspirują.

Jeśli zaś chodzi o przykład zastosowania Design Thinking na typowo biznesowym podwórku – w 1996 roku firma IDEO otrzymała od Oral B zlecenie zaprojektowania dziecięcej szczoteczki do zębów. Intuicja podpowiadała oczywiste rozwiązanie: mała główka, miękkie włosie i dopasowany do małej dłoni uchwyt. Przyglądając się jednak sposobowi w jaki maluchy trzymały szczoteczkę odkryto, że wąski uchwyt wcale nie pomagał w tej czynności! Wręcz przeciwnie: mokra szczoteczka wyślizgiwała się spomiędzy palców i utrudniała mycie. Dzięki tym obserwacjom zaprojektowano szczoteczkę zupełnie inaczej niż do tej pory. Rączkę zmieniono na bardziej masywną, dodatkowo pokrywając ją gumą z wypustkami, ułatwiającymi stabilny chwyt. Szczoteczka Gripper tuż po premierze stała się najchętniej kupowaną szczoteczką do zębów dla dzieci, a gumowane uchwyty stały się standardem w projektowaniu szczoteczek do zębów dla dzieci i dorosłych. 


Korzyści płynące ze stosowania Design Thinking w biznesie

Podsumowując, wśród zysków płynących z projektowania zorientowanego na człowieka (human-oriented design) z pewnością należy wymienić między innymi: 

  • oferowanie wyższej jakości produktów i usług mniejszym kosztem,
  • zmiany w kulturze organizacji sprzyjające tworzeniu innowacji i wypracowaniu przewagi konkurencyjnej,
  • poprawę organizacji pracy przekładającą się na większą efektywność i produktywność, 
  • lepszą komunikację z klientem, a co za tym idzie więcej zapytań ofertowych,
  • skracanie bezowocnych i niekończących się dyskusji, a oferowanie szybkich i skutecznych rozwiązań problemów, czyli oszczędność czasu,
  • trwałą poprawę relacji użytkownika z marką,
  • spójność marki i oferty,
  • zbudowanie i utrzymanie określonego wizerunku firmy,
  • otwarcie organizacji na zmiany warunków panujących na rynku i wsparcie jej w tym procesie. 

Bądź na bieżąco. Zapisz się do naszego newslettera

Czego jeszcze możemy Cię nauczyć