HR Business Partner – wszechstronny ninja, czy pusty tytuł?

HR Business Partner – wszechstronny ninja, czy pusty tytuł?
Podziel się

„Siłą są ludzie. To prawdziwy motor każdego biznesu. Dobrzy ludzie nie tylko są kluczowi dla firmy, oni są firmą! Znalezienie ich, zarządzanie nimi, inspirowanie ich i zatrzymanie przy sobie to jedno z najważniejszych wyzwań, jakie stoją przed przywódcami  biznesowymi, a to, czy uda ci się temu sprostać, czy wręcz przeciwnie,  na dłuższą metę odgrywa decydującą rolę w sukcesie i rozwoju Twojego biznesu. (...) Ci z pierwszej linii mogą zadecydować o sukcesie albo porażce biznesu.”

Richard Branson, brytyjski przedsiębiorca, miliarder, twórca Virgin Group

Podobnie jak zmienia się rynek, rzeczywistość i środowisko biznesowe, zmienia się również nastawienie liderów do HR-u. Większa otwartość po stronie menedżerów powoduje wzrost zapotrzebowania na pracowników HR, którzy nie tylko będą administratorami HR, lecz również partnerami i doradcami w biznesie. Dzisiaj postanowiliśmy przyjrzeć się zjawisku rosnącej popularności zawodu HR Business Partnera (HRBP), a także wyzwaniom, które towarzyszą mu w codziennej pracy. Jeśli więc:

  • sprawujesz tę rolę, bądź dopiero aspirujesz do tego stanowiska
  • jesteś liderem lub członkiem zarządu,
  • jesteś pracownikiem działu personalnego, lub po prostu bliskie Ci są wszelkie zagadnienia związane ze światem HR i rozwojem organizacji, zaparz sobie dobrą kawę lub herbatę i zostań z nami przez kilka najbliższych akapitów. 

W ramach przygotowanego artykułu podjęliśmy próbę odpowiedzi na poniższe pytania: 

  • HRBP – chwilowa moda czy odpowiedź na wyzwania świata V.U.C.A.?  
  • Kim tak naprawdę jest HRBP i jakie powinien mieć kompetencje?
  • Co bywa utrapieniem HRBP i w jaki sposób może on się rozwijać, by zbudować swoją pozycję, a w konsekwencji wesprzeć zespoły, zarząd i całą organizację

Życzymy owocnej lektury!

HRBP – chwilowa moda czy odpowiedź na wyzwania świata V.U.C.A.?  

W świecie HR od kliku lat widoczne jest zainteresowanie funkcją HRBP – według magazynu Forbes zawód HR Business Partnera to jeden z dziesięciu najlepszych zawodów ostatnich paru lat na polskim rynku, jak podaje HR Influencers. Powołując się na krajowe wyniki raportu Human Capital Trends 2018, Deloitte  zwraca uwagę, że przyczyną tego stanu rzeczy w dużej mierze jest zmienność, niepewność, złożoność i niejednoznaczność obecnego świata biznesu, często nazywanego środowiskiem V.U.C.A:

"Nowe  podejście  wymaga  determinacji w  budowaniu  kapitału  społecznego przez nawiązywanie  współpracy  z różnymi  interesariuszami, uwzględnienie trendów zewnętrznych, tworzenie poczucia misji i celu w całej organizacji oraz opracowywanie strategii by spełnić nowe oczekiwania społeczne. To  głównie wyzwanie dla zarządów firm, ale inicjatywa ze  strony liderów HR może wymusić decyzyjność i przyspieszyć ich realizację. Stawka jest wysoka. Jest nią reputacja firmy, jej relacje, a w ostatecznym rozrachunku — sukces lub porażka. W tych nowych czasach kapitał ludzki jest nierozerwalnie związany z kapitałem społecznym. Aby odnaleźć się w nowej rzeczywistości przedsiębiorstwa muszą stworzyć solidne podstawy zarówno w celu prowadzenia obecnej działalności, jak i w celu przygotowania się na wyzwania związane z kapitałem ludzkim, które pojawią się w przyszłości."

Jeśli zestawimy to z megatrendami panującymi obecnie w świecie HR (potrzeba harmonijnego zarządu i wypełniania misji społecznej, kult siły jednostki oraz obecność technologii w służbie zrównoważonego rozwoju), wówczas stanie się dla nas jasne, że dla HRBP powyższe zagadnienia będą wiązać się z szansą stania się liderami zmian. Do wyzwań, z którymi przyjdzie im się mierzyć będą zatem należeć między innymi:

  • transformacja  kultury  organizacyjnej w  oparciu  o  zmiany  społeczne i rosnący poziom świadomości,  
  • oczekiwania  nowych  pracowników  w  zakresie  elastyczności  czasu i  miejsca  pracy,  nowych  ścieżek  kariery, metod nagradzania czy  spłaszczania  struktur zespołów,
  • zarządzanie różnorodnością wśród siły roboczej(millenialsi vs seniorzy),
  • wspieranie przedsiębiorstw na drodze do stania się firmami 4.0, czyli organizacjami, które w dążeniach do zwiększenia przychodów i wypracowania zysków nie zapominają o swoim otoczeniu, interesariuszach i panujących trendach. 

Anna Olczyk-Waldowska wspomina jednak o drugiej stronie medalu – model HR z wprowadzoną rolą HRBP może być dużym rozczarowaniem, jeśli funkcja ta nie będzie właściwie rozumiana: 
- Jako lider zespołu HRBP miałam okazję rekrutować HR Business Partnerów do swojego zespołu i podczas przeglądania CV i spotkań z kandydatami odniosłam nieodparte wrażenie, że HR Business Partnerem nazywani są często zarówno HR Specjaliści, HR Generaliści czy Rekruterzy. Dla mnie HRBP to funkcja podobna do dyrektora HR, który posiada ekspertyzę HR, ale też szeroką wiedzę biznesową i menedżerską.
Serwis KadryInfor przywołuje z kolei rażące statystyki, według których jeszcze do niedawna zaledwie 20% HR Business Partnerów wywodziło się z obszarów stricte biznesowych, zaś w przypadku 56% z nich wdrożenie do pracy przebiegało w większości spontanicznie, bez konkretnego programu.  

Kim tak naprawdę jest HRBP i jakie powinien mieć kompetencje?

Kim zatem właściwie jest HR Business Partner? Po raz pierwszy pojęcie to zostało wprowadzone ponad dwadzieścia lat temu przez Dave’a Ulricha , profesora i autora książek z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi. Jak zauważył HR Standard ,u podstaw jego idei leży założenie, że działy HR powinny dążyć do jak najściślejszej współpracy z zarządem oraz menedżerami odpowiedzialnymi za pracę poszczególnych jednostek biznesowych, a także zapewnić efektywną obsługę wszystkich procesów związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Najważniejsze wnioski z teorii Ulricha są takie, że współpraca HR Business Partnera z kadrą zarządzającą musi mieć na celu realizację wskaźników biznesowych decydujących o pozycji firmy na rynku. Administrowanie procesami HR powinno natomiast zapewnić optymalizację kosztów związanych z zarządzaniem kadrami. W ujęciu Ulricha, HR biznes partner powinien zatem być partnerem strategicznym, agentem zmian, rzecznikiem pracowników, ekspertem oraz animatorem rozwoju kapitału ludzkiego. Marta Eromin dodaje:

- HR Business Partner to przedstawiciel HR-u, który zna i rozumie biznes oraz potrzeby swoich Klientów wewnętrznych (biznesu) i zewnętrznych (rynku). To pozwala HRBP na budowanie strategii personalnej dostosowanej do oczekiwań rynku i zarządu i bycia nie tylko partnerem, ale doradcą w biznesie swojego klienta. Takie spojrzenie pozwala mi postawić tezę, że powołanie roli HRBP to trend rynkowy, ale wynikający z potrzeb menedżerów, którzy szukają doradcy HR we wdrażaniu zmian, w prowadzeniu zespołów, w zwiększaniu efektywności swoich biznesów.

Zgodnie z koncepcją Dave’a Urlicha nie każdy HR-owiec może jednak być HR Business Partnerem. Jaka postawa, wiedza i umiejętności determinują wobec tego sukces w tej roli? 

Według wyników przeprowadzonego w Polsce badania HRM Partners , zarówno z punktu widzenia samych HR Business Partnerów, jak i przedstawicieli działów HR, kluczowe kompetencje HRBP to:

wykres-kluczowe-kompetencje-HRBP

Portal HR Influencers wymienia natomiast trzy najważniejsze w tej funkcji umiejętności:

  • współpraca wewnątrz firmy, która pomaga w ustalaniu: realnych potrzeb; przeszkód; poziomu ryzyka; i dostarczaniu rozwiązań,
  • umiejętność myślenia strategicznego i systemowego - szersza perspektywa, dzięki której możliwe jest dostarczenie nie tylko rozwiązań na tu i teraz, ale i tych docelowych czy długofalowych,
  • umiejętność organizacji pracy i wyznaczania priorytetów.

Warto przy tym dodać, że przyjmowany model HR Business Partneringu zależy od potrzeb organizacji i to one definiują zestaw niezbędnych kompetencji. To, co wydaje się  jednak być wspólnym mianownikiem dla wszystkich, którzy piastują tę rolę to z pewnością również szeroka wiedza HR-owa, znajomość zarówno procesów kadrowych, jak i administracyjnych, a także prawa pracy oraz procesów rekrutacyjnych czy rozwojowych.

Co bywa utrapieniem HRBP i w jaki sposób może się on rozwijać, by zbudować swoją pozycję, a w konsekwencji wesprzeć zespoły, zarząd i całą organizację?

Jak wspominaliśmy wcześniej, praca HRBP nie ma stałego rytmu i utartych schematów, bywa więc trudna niezależnie od przyjętego modelu. Wymaga tez zróżnicowanych kompetencji, od budowania relacji po myślenie analityczne. Typowy dzień HRBP to tak naprawdę opieka nad całym przekrojem procesów HR w organizacji. Wśród typowych bolączek związanych z tym stanowiskiem można również wymienić:

  • bycie postrzeganym jako koszt – mimo rosnącej świadomości, wciąż nie dostrzega się pełni potencjału, jaki HRBP może wnieść do organizacji i zdarza się, że stanowisko jest tworzone dla samej idei,
  • nieodpowiednio dobrane rozwiązania informatyczne, które powodują, że HRBP nie ma dostatecznej wiedzy o zakresie obowiązków pracowników, ich rolach, odpowiedzialności oraz procesach, w których uczestniczą, przez co nie jest w stanie wprowadzić zmian oraz wskazać rekomendacji, 
  • szeroki przekrój zadań i oczekiwanie, że HRBP będzie zajmował się też działką rekrutacyjną, obszarem urlopów, przyjmowaniem do pracy i pisaniem umów, przez co tworzy się wrażenie, że jest „od wszystkiego i od niczego”, co zniechęca go do wychodzenia poza silos pracy organizacyjnej i powoduje skupienie głównie na procesach,
  • brak doprecyzowanej roli, który także powoduje przerzucanie przeróżnych zadań i odpowiedzialności na HRBP, które ten przyjmuje chcąc zadowolić zarząd, zaś w efekcie konsumuje to jego moce przerobowe i odwraca uwagę od głównej roli, czyli bycia partnerem dla biznesu,
  • obawa managementu, że projekty HRowe będą wdrażane również wtedy, gdy nie ma takiej potrzeby
  • brak odwagi HRBP w budowaniu relacji z biznesem (najczęściej spowodowany czynnikami powyżej), który sprawia, że jeszcze bardziej traci on na swoim wizerunku, 
  • brak odpowiedniego przygotowania do pełnionego stanowiska – w 75%  HRBP zostawali różni przedstawiciele struktur HR z wewnątrz, na drodze awansu, lub konsultanci zewnętrzni – w przypadku tych drugich dużą rolę odgrywa rozmowa rekrutacyjna z przyszłym przełożonym odnośnie wzajemnych oczekiwań. 

Jak powinna zatem wyglądać rola HRBP w organizacji, aby spełniała założenia współczesnego modelu i nikt w firmie nie miał wątpliwości dotyczących zakresu jego obowiązków?  

Grzegorz Filipowicz, prezes Polskiego Stowarzyszenia HR Business Partner wymienia następujące zadania (więcej o roli HRBP według Filipowicza): 

  • zapewnienie organizacji możliwie najlepszych pracowników,
  • wsparcie w osiągnięciu najwyższego możliwego poziomu efektywności pracowników,
  • zagwarantowanie możliwości rozwoju i sprawnego wprowadzania zmian organizacyjnych.

Krótko mówiąc, strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi  łączy zatem praktyki HR ze strategiami korporacyjnymi, zaś integracja strategii biznesowych z ZZL znajduje odzwierciedlenie w efektywnym zarządzaniu zasobami ludzkimi, a tym samym ma pozytywny wpływ na wyniki całej organizacji.
Aby jako HRBP uporać się więc z wyzwaniami przy jednoczesnym wywiązywaniu się ze swoich obowiązków, warto rozważyć poniższe wskazówki. Wspominała o nich Sylwia Plona-Zduńczyk (dyrektor HR z wieloletnim doświadczeniem, trener, coach) w ramach przeprowadzonego dla nas webinarium (jeśli nie udało Ci się go obejrzeć, a jesteś zainteresowany/a tematem, zapraszamy do kontaktu):

  • dowiedz się czego konkretnie oczekuje od Ciebie management i zarząd,
  • zadbaj o to, by biznes w sposób jasny i transparentny komunikował potrzeby, które ma wobec pracowników, 
  • zadbaj o dobre relacje (nie tylko w zespole, lecz również z przełożonymi) i wzajemny szacunek – HR Polska  w sposób humorystyczny nazywa to „trzema twarzami HR Business Partnera”,
  • pamiętaj, że biznes pracuje na liczbach i miękka komunikacja może nie zdać tutaj egzaminu– aby do niego trafić musisz zaprezentować miarodajne wyniki i wymierne efekty swoich działań, na przykład w formie tabelek i zestawień, którymi będziesz posiłkować swoją argumentację,
  • pracuj codziennie nad wypracowaniem partnerskiej pozycji w organizacji – rozmawiaj (zadając pytania otwarte i skupiając się na słuchaniu drugiej strony), przeprowadzaj badania satysfakcji, na bieżąco sprawdzaj potrzeby organizacji,
  • spraw, byś nie był/a kojarzony/a tylko z zadaniami, które nie mają bezpośredniego przełożenia na korzyści finansowe – prezentuj proaktywną postawę, miej gotowość do wspierania pracowników i managerów, bierz aktywny udział w procesach biznesowych w organizacji, staraj się patrzeć na firmę z perspektywy lotu ptaka, korzystaj w rozwiązywaniu problemów z własnego potencjału, buduj swoją markę
  • proponuj konkretne rozwiązania, nie suchą teorię, 
  • bądź asertywny/a, nie bierz wszystkiego na swoje barki, 
  • zanurz się w codziennej pracy organizacji poprzez poznanie produktów, czy usług – pomoże Ci to wyjść ze schematu twardego czy miękkiego HR, 
  • pokaż, że potrafisz postrzegać wszystko przez pryzmat korzyści lub biznesowego ryzyka (chociażby problemy z danym pracownikiem, które mogą się przełożyć na straty firmy), 
  • poznaj kluczowe wskaźniki i źródła generowania sukcesu ekonomicznego organizacji,
  • pokaż zarządowi, że potrafisz efektywnie zarządzać swoim czasem i dzięki temu zaoszczędzić czas przełożonych, którzy skupieni na generowaniu zysku będą od Ciebie oczekiwać pełnienia roli eksperckiej i doradczej
  • śledź najlepsze praktyki na rynku, które będą dla Ciebie wzorcem dla działań wdrożeniowych, lecz pamiętaj o tym, by przefiltrować je przez potrzeby organizacji i wybrać takie rozwiązania, które rzeczywiście mają szansę się sprawdzić, 
  • gruntownie przygotuj się do swojej roli i stale się dokształcaj - podążaj za tym, co się dzieje w świecie, odnajduj w firmie obszary, w których możesz wspierać biznes, jak i elementy, które warto zmienić,
  • pamiętaj, że dzięki profesjonalnemu podejściu możesz wykorzystać obecną sytuację na rynku na swoją korzyść, z racji tego, że jest duże zapotrzebowanie na usługi, które jesteś w stanie zaoferować. 


Podsumowując i nawiązując do tytułu artykułu - choć zdajemy sobie sprawę, że jest to stanowisko, na którym nie brakuje wyzwań i wymaga ono ciągłego podnoszenia swoich kompetencji, gorąco wierzymy, że wdrożenie modelu HRBP jest potrzebne i niesie za sobą wymierne korzyści zarówno dla rozwoju biznesu, jak i samych menadżerów. Wiemy też, że wymaga ono dużej odpowiedzialności i otwartości wszystkich zaangażowanych stron. Możemy pomóc zarówno całym zespołom, jak i zarządom, bądź osobom piastującym określone role (takie jak na przykład HRBP) w doskonaleniu umiejętności, których wymaga od nich środowisko V.U.C.A., a także w budowaniu wzajemnego porozumienia i usprawnieniu komunikacji, zarówno poziomej, jak i pionowej. Jeśli szukasz tego rodzaju wsparcia, zapraszamy serdecznie do kontaktu. 


 

Bądź na bieżąco. Zapisz się do naszego newslettera

Czego jeszcze możemy Cię nauczyć