Każdy z nas jest inny – korzyści biznesowe strategii diversity

Każdy z nas jest inny – korzyści biznesowe strategii diversity
Podziel się

„Różnorodność sprzyja kreatywności. Dzięki niej możemy generować jak najlepsze pomysły na wszystkich szczeblach organizacji, a następnie wdrażać je do naszych praktyk biznesowych”
Frédéric Roze, CEO w L'Oréal 

Jak należy rozumieć pojęcie diversity w odniesieniu do pracy zespołowej? 

Czy czytaliście kiedyś książekę pt. „My robimy to inaczej” napisaną przez Johna Kottera i Holgera Rathgebera? Używając formy przypowieści, autorzy stworzyli barwną historię biznesową obrazującą czynniki wzrostu i upadku organizacji. W obliczu kryzysu w stadzie (susza, brak pożywienia i ataki dzikich zwierząt) oraz postawy szefów alfa i beta (sięganie po stare procedury i rozwiązania, które nie zdawały już egzaminu), główna bohaterka, kreatywna surykatka Nadia, wraz ze swoim odważnym przyjacielem o imieniu Ayo postanawiają je opuścić i zwrócić się po pomoc do innego klanu. Podczas wędrówki przez pustynię napotykają różne przykłady radzenia sobie z trudną sytuacją, by wreszcie trafić do drużyny Leny. Jej metody (wspólny wybór liderów, podział na zadania pod kątem posiadanych kompetencji i oryginalne pomysły w stylu „podziel się jedzeniem”) początkowo spotykają się z ich ogromnym uznaniem, a młodzi idealiści z ulgą witają odstępstwa od sztywnych reguł, do których byli przyzwyczajeni. Szybko jednak okazuje się, że tego typu innowacje sprawdzają się jedynie wtedy, gdy liczebność klanu jest niewielka, a wraz z jego rozrostem nadciągają kłopoty. Nadia i Ayo przy wsparciu nowych kompanów postanawiają więc powrócić do macierzystego stada, aby podzielić się swoim doświadczeniem i nowymi umiejętnościami z krewnymi oraz zaczerpnąć z ich wiedzy, wspólnie tworząc nowy model. Choć początkowo spotykają się z oporem starszyzny („Nie tak to tutaj robimy!”), dzięki wytrwałości i współpracy z czasem udaje im się uratować oba klany, a wreszcie scalić je w jeden, o wiele stabilniejszy i bezpieczniejszy twór.

Jak się pewnie domyślacie, stado jest tutaj odpowiednikiem organizacji, jego poszczególne kręgi to zespoły, zaś nasze surykatki stanowią ich członków. Choć głównym zamysłem autorów było pokazanie różnicy między zarządzaniem, a przywództwem (i tego, jak powinny się one nawzajem uzupełniać, aby firma odnosiła sukcesy) oraz poszczególnych etapów rozwoju i upadku biznesu, a także wyzwań, które im towarzyszą (od korporacji – klan Nadii – po start-up – dzieło Leny), książka ta porusza dużo więcej aspektów. Należą do nich między innymi:

  • praca zespołowa między osobami reprezentującymi różne dziedziny, pokolenia czy płcie (oprócz wcześniej wymienionych postaci mamy również sceptycznego brata Nadii, Nicholasa, który reprezentuje typowego menadżera starej daty oraz kierowniczkę Marę o nieco skostniałych poglądach),
  • adaptacja do zmieniającego się środowiska, 
  • rola hierarchii w organizacji,
  • problemy związane ze złożonością, ale i jej walory,
  • tworzenie środowiska otwartego na nowe, innowacyjne pomysły,
  • stawanie się nieustannie uczącą się organizacją, 
  • radzenie sobie z przeciwnościami

Gdy zbierzemy to wszystko razem, wyłoni nam się jasne przesłanie, że aby utrzymać się na rynku współczesne organizacje w obliczu dynamicznych i niedających się przewidzieć zmian powinny dążyć do hybrydowości (czyli łączenia różnych podejść). Jednym ze sposobów na jej realizację może być wdrożenie strategii diversity rozumianej jako zróżnicowanie pracowników pod względem cech osobowych, predyspozycji, preferencji, wiedzy, umiejętności, doświadczeń (zarówno zawodowych, jak i osobistych), płci, wieku, rasy, pochodzenia, wyznawanych wartości, stylu komunikacji oraz podejmowania decyzji, statusu rodzinnego i cywilnego czy orientacji seksualnej. W wielu organizacjach (w tym w firmie Microsoft) jest ona nierozerwalnie powiązana z pojęciem inclusion, przekładającym się na działania dążące do stworzenia środowiska pracy, które będzie odpowiadało na szeroki zakres potrzeb celem sprawienia, by obecna w zespole różnorodność przekładała się na wypracowywanie bardziej wszechstronnych sposobów działania. Diversity dotyczy zatem nie tylko ludzi, lecz i otoczenia, nie polega jednak jedynie na byciu „fair”, jak pisaliśmy przy okazji artykułu na temat action learning,  ale przede wszystkim na zdobywaniu przewagi konkurencyjnej. Co więcej, polityka różnorodności nie powinna być mylona z polityką równości (equality). 

Krótki rys historyczny

Jak to wszystko się zaczęło? Jak zauważa Thomas Erikson w swojej nieco humorystycznej pozycji „Otoczeni przez idiotów” , nasza różnorodność w telegraficznym skrócie wynika z połączenia czynników dziedzicznych (np. temperament i cechy charakteru) oraz wpływu otoczenia. Krótko mówiąc, wyznawane zasady i nastawienie wpływają na zachowania, które wybieramy (świadomie lub nieświadomie). Jako, że nie pozostajemy obojętni wobec czynników zewnętrznych, dzielą się one na podstawowe i nabyte. Te drugie są wypadkową interpretacji i potrzeby sytuacji - tym, jak nas widzą inni. 
Potrzebę klasyfikowania ludzi odnajdziemy w każdej kulturze – od starożytnej Grecji i teorii temperamentów Hipokratesa (podział na melancholików, choleryków, flegmatyków i sangwiników), poprzez cywilizację Azteków, którzy dzielili ludzi na typy zależne od żywiołów (wody, ognia, ziemi i powietrza), aż po czasy współczesne i między innymi model osobowości DISC, pod który podwaliny położył William Moulton Marston. Ten ostatni stosuje dla ułatwienia podział na określone barwy i wyróżnia podejście analityczne (kolor niebieski), dominujące (kolor czerwony), stabilne (kolor zielony) i inspirujące (kolor żółty). Te cztery główne cechy zostały przez wspomnianego wcześniej Eriksona opisane w kontekście biznesowym, a bazował on na badaniach Billa Bonnstettera oraz szwedzkiego IPU. Charakteryzuje on zachowania zielone, niebieskie, żółte i czerwone, zaś odwołując się do przykładów z życia wziętych wymienia konfiguracje, które naturalnie będą ze sobą współpracować, a także podpowiada jak dogadać się z osobami, z którymi na pozór nie mamy nic wspólnego. Erikson również przedstawia różnorodność jako wartość biznesową i podkreśla, że właściwie dobrany zespół powinien być „kolorowy”. 

Mówiąc o diversity nie sposób pominąć osoby Daniela Kahnemana i jego badań dotyczących funkcjonowania ludzkiego mózgu. Ten laureat nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii opisał między innymi koncepcję dwóch jaźni oraz szereg błędów poznawczych,  które mają związek z myśleniem szybkim i wolnym (można o tym więcej przeczytać w książce „Pułapki myślenia”  lub posłuchać tutaj). W ogólnym zarysie jego wnioski sprowadzają się do tego, że w związku z tym, że mózg odbiera o wiele więcej informacji, niż jest w stanie przetworzyć działa on „na automacie”, a ludzie praktycznie nie mają kontaktu z obiektywną rzeczywistością, tylko jej własnymi interpretacjami. Według prawa Millera z 1956 roku nasza pamięć krótkotrwała jest w stanie pomieścić tylko 7+/-2 elementy, w związku z czym w trakcie myślenia cały czas odbywa się proces gruntownej selekcji. W rezultacie wykształcane są rozmaite uprzedzenia. Dla przykładu – możemy mieć tendencję do faworyzowania osób, które są do nas podobne i nieufności wobec obcych. Tego typu reakcje są nieświadome (to dzieło szybkiego myślenia) i można nad nimi pracować (na przykład poprzez praktykę uważności), lecz nie sposób wyeliminować ich zupełnie (wolne myślenie wymaga włączenia świadomości, sprawdzenia źródeł i faktów oraz kontaktu z tym, co jest naprawdę przed nami, a nie tym, co nasz mózg próbuje nam wmówić, że widzi). Krótko mówiąc, nasze umysły używają na co dzień skrótów myślowych, które niwelują wysiłki, by być wolnym od uprzedzeń. Jako, że każdy z nas ma trochę inny „background”, cechują nas też różne błędy poznawcze. Im bardziej jesteśmy do siebie podobni, tym więcej mamy ich wspólnych. Jeśliby przenieść te spostrzeżenia na biznesowe podwórko, jasnym stanie się, że organizacje zrzeszające określony typ osobowości tworzą swego rodzaju klany, które dostrzegają tylko wąski wycinek rzeczywistości. Firmy, które chcą mieć jak najwięcej klientów lub przyciągnąć szeroki zakres konsumentów, powinny zatem same być wyposażone w różnorodne zespoły, dzięki którym zobaczą i zrozumieją potrzeby rozmaitych grup docelowych, którym później będą mogły sprzedawać swoje produkty czy usługi. Zwłaszcza, że dzisiejszy świat biznesu wymaga od nas tego, by skupiać się na wartościach, które nas łączą i dążyć do eliminacji podziałów

Korzyści biznesowe z promowania i wdrażania strategii diversity & inclusion w organizacjach

Podsumowując – dlatego wszystkie informacje, które zebraliśmy powyżej są tak ważne i jakie jeszcze są powody tego, że zdywersyfikowany pod różnymi względami zespół jest kluczem do sukcesu firmy? Przede wszystkim:

  • diversity to innowacja – z racji tego, że nasze doświadczenia determinują to, jak postrzegamy dany problem, im bardziej zróżnicowany jest nasz zespół, tym większa szansa wypracowania najlepszego z możliwych rezultatów
  • diversity zwiększa atrakcyjność firmy na rynku pracy i szanse na pozyskanie tytułu pracodawcy roku, wysyła bowiem przekaz, że tworzy ona środowisko szanujące inność, w którym każdy może być sobą, dzięki czemu zmniejsza ryzyko rotacji, a co za tym idzie, również strat finansowych,
  • diversity poprawia wyniki finansowe (co potwierdza chociażby raport  McKinsey&Company z 2015 roku), 
  • diversity wpływa na budowę kultury merytokratycznej, czyli takiej, w której piastowane pozycje uzależnione są od obiektywnie ocenianych kompetencji, co sprzyja produktywności pracowników i jest przeciwwagą dla nepotyzmu czy nacjonalizmu (co dodatkowo przekłada się na reputację na rynku),
  • dzięki diversity firma ma dostęp do większej ilości talentów, które mogłaby przeoczyć, gdyby ograniczała się do węższego grona współpracowników, wywodzących się tylko z jednego profilu, 
  • diversity pozytywnie wpływa na komunikację z klientem (co kraj, to obyczaj), znajomość rozmaitych trendów i dalszą oraz szerszą ekspansję rynków.  

Bądź na bieżąco. Zapisz się do naszego newslettera

Czego jeszcze możemy Cię nauczyć