Marchewka, kij, a może leadership? Jak inspirować i przewodzić zamiast wodzić za nos

Marchewka, kij, a może leadership? Jak inspirować i przewodzić zamiast wodzić za nos
Podziel się

„Wielu menedżerów nadal wierzy w tradycyjne metody zarządzania, takie jak współzawodnictwo czy ‘metodę kija i marchewki’. Z kolei ci, którzy nie do końca już wierzą, często nie wiedzą, czym i jak te ‘motywatory’ zastąpić (…). Jednak metoda kija i marchewki wypiera inne przyczyny i pobudki, dla których działamy. Jeżeli w ten sposób pracownik jest nagradzany, to jak każdy organizm uodporni się na bodźce, więc marchewka i kij tak naprawdę demotywują. Ludzie z natury rzeczy są pracowici. Czerpią radość z działania. Dlatego model zarządzania w XXI wieku nie wymaga nauczenia ludzi nowych wartości, ale socjalizowania ich w kierunku tych, które już wyznają.”

(profesor Andrzej Blikle)

Według Światowego Forum Ekonomicznego[i] jedną z kompetencji niezbędnych do tego, aby osoba stojąca na czele zespołu lub organizacji mogła czuć się bezpiecznie na rynku pracy w przyszłości jest przywództwo. Patrząc szerzej i biorąc pod uwagę, jak wygląda droga awansu w większych firmach, dotyczy to dużej części z nas, jeśli nie wszystkich, którzy pracują z ludźmi. 

W dobie zmiennej rzeczywistości V.U.C.A., a także świetle ostatnich badań (między innymi przytaczanego wcześniej Future of Jobs Report) i rosnącej świadomości (nie tylko konsumenckiej, lecz również pracowniczej i ogólnie – ludzkiej), dobry management oparty na realizacji wizji firmy, delegowaniu zadań, kontrolowaniu, stabilizacji i utrzymywaniu status quo, nie jest już więc sam w sobie wystarczający. 

Świat biznesu potrzebuje bowiem odważnych i nakierowanych na przyszłość liderów, którzy będą w stanie podjąć ryzyko, próbować nowych ścieżek, lecz przede wszystkim inspirować pracowników, dostarczać im wizji oraz motywacji. Słowem – wyznaczać kierunek rozwoju ludzi i organizacji jako całości.

Jesteśmy w pełni świadomi tego, że przywódcą nie staje się z dnia na dzień. Co więcej, wiemy że często trudno jest wyjść z utartych schematów, które od lat wiodły prym w organizacjach. Przygotowaliśmy więc poniższy artykuł z myślą o wszystkich tych, którzy widzą potrzebę zmian, szukają alternatyw w stosunku do tradycyjnych metod zarządzania i już dziś chcieliby zrobić w tym kierunku pierwszy krok lub wesprzeć w nim menadżerów i liderów w swojej organizacji.

Zapraszamy również do lektury osoby, które po prostu chciałyby być na bieżąco z najnowszymi trendami w zakresie Human Resources oraz stylów kierowania[ii]

Z tekstu uzyskasz wskazówki odnośnie tego, jak:

  • motywować zespół, 
  • komunikować się z nim, 
  • organizować jego pracę i planować czas, 
  • rozwiązywać wspólnie problemy,
  • zarządzać konfliktem w duchu przywództwa. 

 

Życzymy miłej lektury!

Spis treści:

  • Leadership a motywowanie zespołu
  • Leadership a skuteczna komunikacja
  • Leadership a (samo)organizacja pracy oraz planowanie czasu
  • Bonus: czy Twój styl przywództwa i komunikacja inspirują innych?

 

Leadership a motywowanie zespołu

Motywacja to słowo klucz, jeśli chcemy rozmawiać o przywództwie (nasz artykuł nosi taki, a nie inny tytuł nie bez kozery). Jak pokazują między innymi badania Instytutu Gallupa[iii], a także przykłady tysięcy firm na całym świecie, praca wykonywana z poczuciem sensu daje gwarancję sukcesu rynkowego.

Cytowany wcześniej profesor Andrzej Blikle, mentor polskiego biznesu i autor Doktryny Jakości, uważa, że budowanie motywacji pracowników jest jednym z podstawowych problemów zarządczych, gdyż większość menadżerów twierdzi, że do pracy motywuje jedynie pieniądz. Jego zdaniem:

„Ludzie nie lubią być oceniani. Nawet dobrze. Lubią być docenieni, a nie chwaleni. Niestety, wszelkie nieporozumienia i patologie wynikają ze złego zarządzania. Odpowiedni stosunek do człowieka jest najważniejszy, a zarazem najtrudniej go wypracować. A ludzie, którzy dobrze czują się w pracy, lepiej pracują. Niestety, za rzadko zwierzchnik analizuje, czego chce pracownik.[iv]

Z kolei Kevin Murray, executive coach oraz autor Języka Liderów[v], zwraca uwagę, że przywódcy, którzy chcą uwolnić i wykorzystać pełny potencjał swoich współpracowników powinni umieć docierać i do ich serc, i do umysłów, nie zaś jedynie podejmować i ogłaszać powzięte decyzje. Wymienia również czynniki wzmacniające zaangażowanie. Są to:

  • rozwój silnej, przejrzystej i jednoznacznej kultury organizacyjnej, pozwalającej pracownikom dostrzec wyraźne związki między ich codziennymi działaniami a wizją i celami całej organizacji,
  • jasne formułowanie oczekiwań, docenianie wysiłków i osiągnięć pracowników, traktowanie ich z szacunkiem oraz zapewnianie im właściwej organizacji pracy, umożliwiającej skuteczne i efektywne działanie (wszystko to sprawia, że pracownicy czują się dowartościowani, odpowiednio wyposażeni i wspierani w swojej pracy),
  • panujące wśród pracowników przekonanie, że ich opinie i pomysły, zarówno dotyczące ich własnej pracy, jak i te, które mogą mieć znaczenie dla decyzji podejmowanych w ich oddziale, nie będą nigdy lekceważone i że menadżerowie będą wspólnie z nimi rozwiązywać wszystkie nękające ich problemy,
  • przekonanie pracowników, że organizacja ma jednoznaczne, silne wartości, których przestrzega w codziennych działaniach, które budują zaufanie i umacniają poczucie wspólnoty.

Wskazówka: oprócz motywowania całego teamu warto badać na bieżąco motywację wśród poszczególnych osób pod kątem zaspokojenia indywidualnych potrzeb, a także wspierać pracowników w poszukiwaniu własnego źródła automotywacji. Szkolenie Alogic z zakresu leadershipu i budowania relacji posiada w swoim programie moduł, który pozwala przygotować się do tego typu rozmów i zmiany postawy, które pozwolą na to, by przekuć osobiste pobudki we wspólny cel zespołowy. 

 

Leadership a skuteczna komunikacja

Istotą przywództwa jest również zbudowanie opartej na zaufaniu relacji pomiędzy liderem, a tymi, którym przewodzi. W końcu, jak ujmuje to Kevin Murray[vi], komunikacja to spoiwo łączące ze sobą strategię i działanie. 

Niestety, jak zauważa Anna Sarnacka-Smith[vii], autorka książki Everest lidera, temat komunikacji wewnętrznej jest wciąż traktowany po macoszemu, gdyż liderzy nie zawsze wiedzą, jak bardzo przekłada się ona na wyniki i mało który wie, co zrobić, aby ją z sukcesem wdrożyć.

Aby więc efektywnie współpracować, rozwiązywać wspólnie problemy i móc zarządzić konfliktem, konieczne jest najpierw zdiagnozowanie poszczególnych stylów komunikacji w zespole, tak aby mówić językiem, który jest spójny i móc się nawzajem usłyszeć. Dopiero wtedy można wdrażać strategię komunikacji, która ma szansę zadziałać, także w sytuacjach kryzysowych. 

Style komunikacji zostały w bardzo przystępny sposób przedstawione w popularno-naukowej pozycji pod tytułem Otoczeni przez idiotów. Jak dogadać się z tymi, których nie sposób zrozumieć[viii] autorstwa Eriksona Thomasa. Szwedzki trener podzielił ludzkość na cztery główne typy i połączył je z odpowiadającymi im temperamentowo kolorami (czerwonym, niebieskim, zielonym oraz żółtym), bazując zarówno na spuściźnie filozofów antycznych, jak i współczesnych badaniach.

Firma Alogic, która w centrum swego zainteresowania stawia człowieka i jego wsparcie w rozwoju kompetencji, które zapewnią mu spokojną przyszłość, również aktywnie szkoli z zakresu komunikacji oraz budowania porozumienia na obu płaszczyznach (poziomej i pionowej). Zapraszamy do zapoznania się z naszą ofertą programów dla liderów.

Wskazówka: kiedy mamy coś do zakomunikowania zespołowi, warto pamiętać, aby mówić o tym przez pryzmat tego, o czym druga strona chce usłyszeć. Dla przykładu: jeśli zarząd chce mówić o nowej strategii sprzedaży, prawdopodobnie nie zdobędzie wśród pracowników ambasadorów jeśli skupi się tylko na celach liczbowych i pozycji rynkowej do osiągnięcia. Należy również dostosować styl komunikacji do odbiorcy/przeważającej grupy odbiorców. 

Celem uniknięcia konfliktów trzeba zadbać o to, by członkowie zespołu byli świadomi wyznawanych wartości oraz wartości firmy. Dzięki temu będą oni wiedzieli, co nimi kieruje i z czego wynikają ich poszczególne reakcje oraz zachowania. Będzie też możliwe odnalezienie wartości wspólnych, spójnych z misją i wizją organizacji, przy jednoczesnym czerpaniu siły z różnorodności poszczególnych osób[ix]Skontaktuj się z Alogic, jeśli szukasz również wsparcia diagnostycznego w tym zakresie. 

 

Leadership a (samo)organizacja pracy oraz planowanie czasu

Dobry lider powinien też umieć skoordynować i zintegrować wysiłki zespołu wokół wspólnych celów w określonym przedziale czasowym, aby sprostać naglącym terminom. Jak więc efektywnie zarządzać czasem, aby nie zgubić kawałków związanych ze skuteczną komunikacją i budowaniem relacji oraz zaangażowania? 

Ciekawą inspiracją w tym zakresie może okazać się pozycja Pracować inaczej Frederica Laloux[x]. Belgijski autor wyróżnia w niej pięć typów organizacyjnych powiązanych z rozwojem ludzkiej świadomości. Najbardziej rewolucyjny z nich, czyli turkusowy, zwany jest często organizacją pracy bez szefa. W Polsce zwolennikami tego modelu są Jacek Santorski i przytaczany wcześniej profesor Andrzej Blikle. 

Jak pisze Harvard Business Review[xi]:

„W organizacji turkusowej nie ma potrzeby ścisłej kontroli nad pracownikami, ponieważ ludzie sami najlepiej zarządzają swoimi zadaniami. Muszą jedynie wiedzieć, do czego dążą. W strukturze tej nie ma jednego szefa, bo szefem staje się ten, kto w danym projekcie pełni rolę lidera. To on określa zadania, ale nie z pozycji dyktatora, lecz koordynatora. Model zarządzania turkusowego można zatem porównać do organizmu, w którym każda komórka spełnia określoną rolę. A wszystkiemu przyświeca główny cel: zdrowy, dobrze funkcjonujący organizm.”

Zgodnie z tym założeniem, bycie liderem zespołu nie jest tożsame z bycie liderem przy danym zadaniu czy projekcie oraz pełnieniem tej roli w takiej samej formie przez cały przez czas. Dzięki temu przywódca zyskać może cenne chwile na zabezpieczenie innych tematów, które wymagają jego uwagi oraz na zadbanie o szeroko-pojęty czynnik ludzki. 

Oczywiście wdrożenie tego podejścia wymaga najpierw poszerzenia świadomości wśród pracowników (zwłaszcza w zakresie odpowiedzialności) oraz zdobycia zaufania. Nie jest też powiedziane, że model ten sprawdzi się w każdym typie organizacji. Na pewno jednak może stanowić wzór, do którego warto dążyć dla osób, którym bliska jest koncepcja przywództwa partycypacyjnego. 

Wskazówka: bez względu na wielkość firmy, jej charakter oraz obrany styl kierowania, warto aby menadżerowie, którzy chcą stać się liderami rozwijali oraz doceniali u pracowników inicjatywę i samodzielność. Nie tylko mają wówczas poczucie współtworzenia organizacji, a ich zaangażowanie rośnie, lecz samoczynnie wspierają też przełożonych w zarządzaniu czasem.

Szkolenie Alogic dla efektywnych liderów i menadżerów pozwala określić własny styl przywództwa, a także role w zespole, między innymi celem sprawniejszego i skuteczniejszego delegowania zadań, lecz również lepszego planowania czasu i określania priorytetów. Zapraszamy do zapoznania się ze szczegółami i kontaktu w razie jakichkolwiek pytań oraz spostrzeżeń. 

 

Bonus: czy Twój styl przywództwa i komunikacja inspirują innych?

Na koniec przygotowaliśmy krótkie ćwiczenie dla wszystkich tych, którzy już dziś chcieliby poddać refleksji swoje kompetencje przywódcze lub sprawdzić na ile ich firma zmierza w stronę leadershipu. 

Poniżej znajduje się zestaw pytań, na które należy odpowiedzieć (kwestionariusz został opracowany przez Kevina Murray’a oraz Sinead Jeffries[xii]), a następnie przyjrzeć się udzielonym odpowiedziom i skonfrontować je z informacjami zawartymi w artykule. Służymy też pomocą i wsparciem naszych ekspertów w razie wątpliwości. Uwaga – niektóre z pytań odnoszą się stricte do przywódców organizacji, można je więc tak zmodyfikować, aby dotyczyły zespołów. 

  1. Czy mogę stwierdzić, że naprawdę inspiruję swoich współpracowników, komunikując się z nimi szczerze i z pasją? Czy inni członkowie kierownictwa robią tak samo?
  2. Czy jestem przekonany, że wszyscy (na każdym szczeblu organizacji) znają nasze wartości oraz cel i zgodnie z nimi podejmują swoje decyzje?
  3. Czy wszyscy nasi pracownicy wiedzą, na czym polega ich wkład w realizację ogólnego celu, i czy to ich motywuje do działania?
  4. Czy wszyscy członkowie organizacji na bieżąco angażują się w poprawę kluczowych relacji – ze swoimi kolegami, dostawcami, partnerami, pozostałymi interesariuszami, a co najważniejsze – z klientami?
  5. Czy odbywam wystarczająco dużo poważnych rozmów z pracownikami, by wzmocnić ich zaangażowanie, motywację i gotowość do działania? Czy podczas tych rozmów wyrażam uznanie dla ich pracy i osiągnięć? 
  6. Czy mogę szczerze stwierdzić, że wiem, co jest ważne dla naszych pracowników, abym mógł w każdej chwili z nimi o tym porozmawiać?
  7. Czy namawiam pracowników w całej organizacji do przesyłania informacji zwrotnych oraz pomysłów i czy reaguję na zgłaszane propozycje lub problemy? Czy potrafię ich słuchać? Czy zachęcam ich do zgłaszania także złych wiadomości?
  8. Czy wszyscy moi współpracownicy zgadzają się, że mam zdecydowane poglądy i zdecydowane stanowisko w kluczowych dla firmy kwestiach?
  9. Czy jestem znany jako przywódca, który inspiruje i motywuje ludzi przy pomocy historii wzmacniających głoszony przez siebie przekaz, czy też korzystam  tylko z wykresów i danych liczbowych?
  10. Czy jestem przekonany, że moje działania i sygnały, jakie wysyłam do współpracowników, wzmacniają mój przekaz? Jakie sygnały oni odbierają i jak wpływają one na ich zachowania?
  11. Czy ja i pozostali przywódcy mojej organizacji jesteśmy właściwie przygotowani do wystąpień publicznych i czy mamy świadomość, że liczy się każde słowo, jakie wypowiadamy podczas takich wystąpień?
  12. Czy komunikacja jest priorytetem dla wszystkich członków kierownictwa mojej organizacji i czy planujemy rozwój menadżerów w taki sposób, aby stali się inspirującymi i zaangażowanymi przywódcami?

 

A przede wszystkim, czy robię wszystko co możliwe, aby nasi pracownicy, klienci i interesariusze znali nasze cele i mieli zaufanie do naszej organizacji?

 

[ii] Zachęcamy również do zapoznania się z naszym artykułem „Od menadżera do lidera, czyli jak i po co obudzić w sobie przywódcze supermoce”

[iv] Andrzej Jacek Blikle: Doktryna jakości. Rzecz o turkusowej samoorganizacji. Wydawnictwo Onepress, 2017

[v] Kevin Murray: Język liderów. Jak wybitni liderzy komunikują się, żeby wywierać wpływ, inspirować i osiągać cele. Wydawnictwo JS & Co Dom Wydawniczy, 2014

[vi] Kevin Murray: Język liderów. Jak wybitni liderzy komunikują się, żeby wywierać wpływ, inspirować i osiągać cele. Wydawnictwo JS & Co Dom Wydawniczy, 2014

[vii] Anna Sarnacka Smith: Everest Lidera. O wartościach, silnym zespole i skutecznym przywództwie. Wydawnictwo MT Biznes, 2017

[viii] Erickson Thomas: Otoczeni przez idiotów. Jak dogadać się z tymi, których nie sposób zrozumieć. Wydawnictwo Wielka Litera, 2017

[ix] Jakiś czas temu na blogu ukazał się również artykuł na temat korzyści biznesowych płynących ze strategii diversity. Przeczytać można go tutaj: https://alogic.pl/blog/kazdy-z-nas-jest-inny-korzysci-biznesowe-strategii-diversity

[x] Frederic Laloux: Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości. Wydawnictwo Studio EMKA, 2015. 

[xii] Kevin Murray: Język liderów. Jak wybitni liderzy komunikują się, żeby wywierać wpływ, inspirować i osiągać cele. Wydawnictwo JS & Co Dom Wydawniczy, 2014

Bądź na bieżąco. Zapisz się do naszego newslettera

Czego jeszcze możemy Cię nauczyć